{"id":6756,"date":"2020-05-25T16:44:14","date_gmt":"2020-05-25T14:44:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.value4you.it\/?p=6756"},"modified":"2023-11-12T01:40:41","modified_gmt":"2023-11-12T00:40:41","slug":"da-startup-a-corporate-i-pericoli-sono-nel-percorso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.value4you.it\/en\/da-startup-a-corporate-i-pericoli-sono-nel-percorso\/","title":{"rendered":"Da Startup a Corporate, i pericoli sono nel percorso"},"content":{"rendered":"
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of Marco Fortuna<\/a><\/h3>\n

\u201cIl successo delle startup \u00e8 guidato principalmente dalla passione per il prodotto, dalla qualit\u00e0, dalla visione, dal team-work e dalla persistenza nel team dei fondatori e dei talenti che questi attraggono\u201d <\/em><\/p>\n

Jim Breyer \u2013 CEO Breyer Capital.<\/em><\/p><\/blockquote>\n

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Secondo la relazione del terzo trimestre 2019 sulle startup innovative in Italia (report MISE ed Infocamere), il numero delle startup in Italia si attesta ad essere superiore alle 10 mila unit\u00e0, arrivando a dare lavoro a pi\u00f9 di 50 mila persone. Ma quante di queste riescono davvero a sopravvivere? A diventare delle aziende mature e solide, sia in ambito gestionale che finanziario?<\/p>\n

Lo \u201cstartupper\u201d con il mito del garage americano non esiste. Siamo nell\u2019era degli spazi di co-working, degli acceleratori, degli incubatori (no, no parliamo di fisica quantistica), dei Business Angels e dei Venture Capital, delle scale up<\/em> che cercano di diventare delle unicorn<\/em>: in poche parole, per fare veramente impresa non basta avere solo una buona \u201cidea\u201d e tanta \u201cvoglia\u201d. La strada \u00e8 lunga e spesso l\u2019idea che fa nascere una startup, seppur geniale, rischia di perdersi tra le difficolt\u00e0 nella raccolta del capitale, nello sviluppo del prodotto, nella gestione della crescita. Dati alla mano, il 90% delle startup fallisce nei primi 5 anni di vita (CB Insight). I motivi risiedono principalmente nella comprensione del mercato in cui si deve operare, il market need. Il prodotto non viene compreso o peggio non \u00e8 ritenuto utile.<\/strong> In poche parole, la maggior parte degli imprenditori che si affacciano verso nuove sfide mancano di una strategia adeguata: quello che gli americani chiamano il revenue model[1]<\/a>. Quale fonte di reddito devo ricercare? Quale prodotto generer\u00e0 valore? Come vendo e a che prezzo vendo il valore del prodotto? Chi \u00e8 il mio target?<\/p>\n<\/div>\n

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Prima dei business plan con annessa pianificazione finanziaria, tanto utili per richiedere finanziamenti allo Stato, banche o venture capitalist, prima ancora di tutto ci\u00f2, l\u2019imprenditore deve costruire un modello di revenue solido che generi fatturato, d\u2019altronde noi di finance sappiamo bene che \u201ccash is king\u201d. Nello sviluppare un revenue model l\u2019imprenditore dovr\u00e0 esaminare il mercato, capire le necessit\u00e0 e modellare l\u2019idea.<\/p>\n

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Non vorrei cadere nei luoghi comuni, ma un mercato \u00e8 fatto di una domanda e di un\u2019offerta il cui equilibrio si identifica nel prezzo stesso del prodotto\/servizio. Ogni azienda piccola o grande subisce e si adatta a questa legge. Ogni azienda cresce o fallisce sempre in virt\u00f9 della stessa legge. L\u2019idea innovativa pu\u00f2 portare ad un competitive o technology advantage<\/em>. Nel breve, l\u2019idea potr\u00e0 essere copiata e, senza una struttura adeguata, un revenue<\/em> ed un business model<\/em>, il rischio di perdere il vantaggio, e quindi di cadere in un circolo vizioso che conduce al fallimento, \u00e8 alto.<\/p>\n

Un esempio molto frequente \u00e8 il technology advantage di Apple per gli smartphone a tecnologia touch screen. Inizialmente l\u2019azienda di Cupertino ha completamente offuscato il gigante Nokia e \u201cconquistato\u201d il mercato della telefonia mobile. Successivamente ha perso terreno nei confronti di Samsung, in grado di riprodurre il sistema touch screen, simile in termini di qualit\u00e0 sui propri telefoni. Apple che sofferma le proprie strategie sul valore aggiunto del proprio brand \u00e8 tutt\u2019ora leader, Nokia, invece, ha perso molto appeal.<\/em><\/p>\n<\/div>\n

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\"\"<\/span>Una volta comprese le necessit\u00e0 del mercato, occorre capire come l\u2019idea stessa sia funzionale alle necessit\u00e0 e poi commercializzarla in maniera \u201cattraente\u201d. Ad esempio, \u00e8 luogo comune dire che Edison invent\u00f2 la lampadina ad incandescenza. Tuttavia, egli non invent\u00f2 dal nulla la lampadina, ma mise appunto delle migliorie su prodotti gi\u00e0 sviluppati e brevettati tali da rendere la lampadina, come noi la conosciamo oggi, riproducibile in larga scala. Egli stesso applic\u00f2 lo stesso metodo, quello dell\u2019industrializzazione delle invenzioni, per altre scoperte tanto che ai giorni d\u2019oggi si questiona la grandezza di Edison come inventore elogiandone le doti di businessman.\u00a0Se il revenue model<\/em> \u00e8 importante per le fondamenta della startup stessa, il business model<\/em> \u00e8 la chiave per \u201ccreare il valore\u201d, ed in combinazione con una buona pianificazione strategica, il business plan, diventa la leva ineludibile per la crescita dell\u2019azienda. Il business plan<\/em> \u00e8 il metronomo dell\u2019azienda. Una pianificazione corretta permette di gestire al meglio le risorse attuali e future, evitando il rischio di correre troppo o troppo poco. Quello che poi \u00e8 il piano industriale (perch\u00e9 con la globalizzazione le parole inglesi ormai sostituiscono le italiane), non \u00e8 altro che la miglior guida su cui il team deve basarsi, gestendo la crescita ed i rischi ad essa legati fornendo alert<\/em> tempestivi tali da poter modificare la strategia in corsa.<\/p>\n

Vediamolo come un primo step verso il Controllo di Gestione<\/strong>.<\/h5>\n

Una startup \u00e8 un\u2019azienda al 100% e come tale ha l\u2019obiettivo di generare utili e ripagare dividendi agli investitori: generare cash. Inoltre, gli investitori valutano sempre la capacit\u00e0 dell\u2019azienda nel generare cash. Tra i modelli di valutazione aziendale pi\u00f9 frequenti infatti ritroviamo il \u201cDiscounted Cash Flow\u201d ovvero l\u2019attualizzazione dei flussi di cassa liberi<\/em>. Non \u00e8 nemmeno un caso che il governo italiano, con il D. Lgs. 139\/2015, ha introdotto per aziende con determinate caratteristiche l\u2019obbligatoriet\u00e0 del rendiconto finanziario tra i documenti di rendicontazione del bilancio d\u2019esercizio, in vigore da gennaio 2016. Sebbene le startup, di norma, non rientrino tra le aziende considerate \u201cgrandi\u201d e quindi soggette all\u2019obbligo di fornire il rendiconto finanziario, l\u2019utilizzo di questo strumento fin dal principio \u00e8 da ritenersi di straordinaria importanza. Una pianificazione finanziaria attenta permette di non \u201cbruciare liquidit\u00e0\u201d, base per qualsiasi strategia di crescita e per la costruzione di un business plan curato.<\/p>\n

Come disse Warren Buffett, negli investimenti cos\u00ec come nel business esistono due regole: \u201cLa prima regola: non perdere denaro. La seconda: non dimenticare mai la prima.\u201d<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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\u201cNumeri\u201d, \u201cmodelli\u201d \u201cKPI\u2019s\u201d<\/em>, sono espressioni che si ascoltano quotidianamente in azienda. Tuttavia, il team dei fondatori ed i dipendenti rimarranno sempre l\u2019asset principale di ogni startup, cos\u00ec come di ogni PMI, e di ogni corporate. Non \u00e8 un caso che imprenditori del calibro di Henry Ford riconoscano che tra i pi\u00f9 grandi valori di un\u2019azienda, oltre ai numeri ed al brand, rientrino i lavoratori stessi. Ebbene s\u00ec, un\u2019azienda \u00e8 fondata da donne e uomini, lavoratori e leader. Una startup che ha voglia di crescere e strutturarsi per essere una scale up e diventare presto una grande impresa, ha bisogno di tre figure leader che gestiscano le tre grandi aree di ogni azienda: CCO, COO, CFO. Ovvero il direttore commerciale, il direttore operativo ed il direttore finanziario. La gestione delle aree e la specializzazione in questi tre ruoli permettono all\u2019azienda stessa di crescere e gestire criticit\u00e0 in modo efficiente.<\/p>\n

Riprendendo la citazione iniziale, ogni azienda, startup, si basa su un\u2019idea iniziale, una vision futura e le peculiarit\u00e0 di ogni individuo, ma aggiungerei che trattare una startup come una vera e propria azienda aiuter\u00e0 il team a superare le insidie che si nascondono in tutti i percorsi di crescita. Per riassumere, se il 90% delle startup fallisce \u00e8 perch\u00e9 non ha individuato o sviluppato un prodotto idoneo al mercato o, se invece ci \u00e8 riuscita, non \u00e8 stata in grado di gestire le criticit\u00e0 dovute al percorso, in genere per mancanza di competenze specifiche nelle aree core di ogni azienda.<\/p>\n

[1]<\/a> il Business Model costituisce il progetto su come portare avanti un\u2019azienda e di continuare ad ottenere dei profitti, mentre il Revenue Model descrive le modalit\u00e0 in cui l\u2019azienda suppone di giungere ad un guadagno.<\/p>\n<\/div>\n

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