{"id":8323,"date":"2022-12-19T00:38:41","date_gmt":"2022-12-18T23:38:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.value4you.it\/?p=8323"},"modified":"2022-12-27T15:43:05","modified_gmt":"2022-12-27T14:43:05","slug":"performance-management-tra-business-model-e-learning-organization","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.value4you.it\/en\/performance-management-tra-business-model-e-learning-organization\/","title":{"rendered":"Performance Management: tra Business Model e Learning Organization"},"content":{"rendered":"

of Luca Vanzulli<\/a>
\nby\u00a0Luca Vanzulli Blogger, Planning & Control Specialist, Content Marketer<\/strong><\/p>\n

Introduzione<\/b><\/h2>\n

Scopo di questo articolo \u00e8 quello di esaminare le dinamiche e i principali driver, che possono facilitare lo sviluppo di un ambiente organizzativo predisposto a\u00a0 implementare ed evolvere un modello di misurazione delle performance aziendali. Il management ha il compito di sensibilizzare le risorse umane attraverso la diffusione di una cultura aziendale dinamica e proattiva focalizzata sulla condivisione degli obiettivi da raggiungere. Le innovative logiche di <\/span>Lean Startup<\/b> e di <\/span>Social Collaboration<\/b> rivestono un ruolo chiave in questo processo.\u00a0 Il <\/span>controllo di gestione<\/b> nelle tre dimensioni reddituale, patrimoniale, finanziaria e la continua e costante rimodulazione del <\/span>modello di business<\/b>, rappresentano l\u2019ingrediente naturale e strategico per le organizzazioni capaci di apprendere e rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato influenzati da fattori esogeni ed endogeni al sistema aziendale. L\u2019articolo prosegue analizzando le interazioni tra le teorie della <\/span>Learning Organization<\/b>, il <\/span>Corporate Performance Management<\/b> e la <\/span>valorizzazione delle competenze aziendali<\/b>, enfatizzando sulla trasversalit\u00e0 del controllo di gestione su tutte le variabili in gioco.<\/span><\/p>\n

Le aziende che apprendono e innovano<\/b><\/h2>\n

In un sistema economico ipercompetitivo, incerto e fortemente influenzato dall’evoluzione tecnologica, le aziende devono adottare un approccio camaleontico per seguire logiche di cambiamento continuo. Le risorse umane devono abituarsi alla <\/span>Social Collaboration<\/b> e alla partecipazione e condivisione di obiettivi comuni facendo leva sul vantaggio competitivo ottenibile dalla tecnologia, fino ad\u00a0 arrivare alla misurazione continua dei risultati sia individuali che aziendali. In altri termini, la Social Collaboration come indicato nel recente\u00a0 \u201c<\/span>Social Collaboration Survey 2013\u201d<\/b> a cura di <\/span>Stefano Besana ed Emanuele Quintarelli<\/b>,\u00a0 \u00e8 <\/span>\u201cun insieme di strategie, processi, comportamenti e piattaforme digitali che consentono a gruppi di persone in azienda di connettersi, interagire, condividere informazioni e lavorare verso un comune obiettivo di business\u201d<\/span><\/i>.<\/span><\/p>\n

\"Le<\/p>\n

Fig. 1: Le pietre miliari della Social Collaboration\u00a0<\/span><\/p>\n

Non esistono pi\u00f9 frontiere nei mercati e nemmeno business certi e indistruttibili. Le aziende tradizionali e le nostre PMI devono imparare a operare e innovare anche attraverso una logica di <\/span>Lean Startup<\/b>, con orientamento al continuo monitoraggio e misurazione delle performance aziendali. I fattori chiave da non trascurare, secondo <\/span>Eric Ries<\/b> autore del libro \u201cThe Lean Startup\u201d, sono l’attrazione di un buon piano, una strategia solida e l’utilizzo di dettagliate ricerche di mercato. Innovare non significa solamente investire in tecnologia ma parimenti favorire un sistema aziendale dove la funzione di controllo di gestione e la sperimentazione continua assumano un ruolo chiave e trasversale su tutte le aree aziendali al fine di favorire un processo di innovazione a ciclo continuo e trasversale sulle diverse aree aziendali.<\/span><\/p>\n

\"minimize<\/p>\n

Fig.2: Il ciclo di innovazione continua della Lean Startup<\/span><\/p>\n

L\u2019evoluzione del controllo di gestione<\/b><\/h2>\n

Il controllo di gestione deve essere il faro, che deve navigare quotidianamente i manager nel processo decisionale e nella definizione delle linee strategiche. Un simile orientamento si fonda sui seguenti punti:<\/span><\/p>\n

– il controllo di gestione non deve essere considerato un semplice strumento di analisi e verifica a consuntivo;<\/span><\/p>\n

– il budget deve essere inteso come un elemento chiave per la pianificazione e la gestione aziendale;<\/span><\/p>\n

– il controllo di gestione deve muoversi verso un principio di multidimensionalit\u00e0 e deve essere esteso alla pianificazione finanziaria, al fine di sfruttare al meglio elementi come la leva finanziaria, la riduzione del costo del capitale e il contenimento dei rischi.<\/span><\/p>\n

Il bisogno di una maggiore trasparenza nei reporting aziendali verso i soggetti esterni deve essere inteso come un modo per creare valore per le PMI.<\/span><\/p>\n

Sulla base di quanto indicato, la naturale <\/span>evoluzione del controllo di gestione deve focalizzarsi sulle seguenti milestones<\/b>:<\/span><\/p>\n

1) non solo attenzione al conto economico ma anche agli aspetti patrimoniali\/finanziari; in altre parole ci\u00f2 si traduce in una logica di analisi non solo rivolta a costi e ricavi, o alla semplice e meccanica gestione di tesoreria, ma multidimensionale (reddituale, patrimoniale, finanziaria);<\/span><\/p>\n

2) non solo semplice verifica degli scostamenti budget-consuntivo, ma supporto del management verso scelte e decisioni strategiche articolate su scenari futuribili, analisi di convenienza, scelte di make or buy, piani di fattibilit\u00e0, tenendo conto anche dei rischi possibili;<\/span><\/p>\n

3) maggiore focus sugli aspetti strategici finalizzati alla creazione del valore adeguatamente supportati da valide tesi in grado di sostenere concretamente gli investimenti previsti in modo tale da poter avere la certezza di poter ottenere i finanziamenti necessari.<\/span><\/p>\n

Punto zero: il Business model<\/b><\/h2>\n

La strategia aziendale e il controllo di gestione, come visto precedentemente, si devono muovere di pari passo e\u00a0 devono collegarsi con il momento di misurazione delle performance aziendali andando ad analizzare gli scostamenti rispetto agli obiettivi target; ci\u00f2 significa muoversi verso una linea di frontiera ben delineata: da un lato occorre avere chiaro dove si vuole andare e dall\u2019altro \u00e8 necessario individuare il modus operandi, che si vuole implementare. Tale approccio richiede un processo comunicativo trasparente finalizzato a far conoscere alle risorse obiettivi, aspettative e meccanismi premianti in gioco.<\/span><\/p>\n

La trasversalit\u00e0 del controllo di gestione correlata alla fase di analisi degli indicatori di performance (kpi) deve \u201csalpare\u201d da un punto fondamentale e preciso: il business model. Un\u2019azienda deve prevedere probabili momenti di navigazione turbolenta. E\u2019 fondamentale gestire simili situazioni complesse\u00a0 attraverso una continua review del modello di business di riferimento, rimettendolo continuamente in discussione. La domanda da porsi \u00e8 la seguente: \u201cE\u2019 possibile riuscire a organizzare e strutturare\u00a0 analiticamente e dettagliatamente un business model\u201d? Su questo fronte, \u00e8 molto utile orientarsi alle teorie di <\/span>Alexander Osterwalder<\/b>, autore del libro: Business Model Generation. Stiamo parlando del concetto di <\/span>Business Model Canvas<\/b>: un flow chart matriciale di nove blocchi, utilissimo per supportare il management nella definizione delle strategie aziendali.<\/span><\/p>\n

\"Business<\/p>\n

Fig.3: Business Model Canvas<\/span><\/p>\n

Qui di seguito sono riepilogati i <\/span>9 blocchi del modello Canvas<\/b>:<\/span><\/h3>\n
    \n
  1. Segmentazione dei clienti:\u00a0 i clienti vengono segmentati\u00a0 per tipologie, bisogni, interessi, tipo di relazione, profittabilit\u00e0 . E\u2019 importante conoscere i clienti ai fini di una maggiore propensione alla percezione\u00a0 dei\u00a0 bisogni e delle opportunit\u00e0.<\/span><\/li>\n
  2. Value Proposition: Il secondo blocco identifica il\u00a0 valore per i clienti e quello che l\u2019azienda \u00e8 in grado di offrire e di mettere sul mercato. La Value Proposition esprime il valore, i prodotti e i servizi erogati in base ai clienti.\u00a0<\/span><\/li>\n
  3. Canali distributivi: il terzo blocco \u00e8 rappresentato dai canali distributivi utilizzati per veicolare i prodotti delineati nella Value Proposition. I clienti sono raggiunti attraverso un processo di comunicazione, di distribuzione e tramite rete di vendita.<\/span><\/li>\n
  4. Le Customer Relationships: Il quarto blocco si sulle interazioni tra azienda e cliente. La gestione di queste relazioni pu\u00f2 riferirsi al rafforzamento del brand, alla reputation, alla misurazione dell\u2019efficacia delle relazioni, ai feedback dei clienti, alle recensioni.<\/span><\/li>\n
  5. La struttura dei ricavi: il quinto blocco lo stream dei ricavi originati dai diversi clienti. La struttura dei ricavi va opportunamente definita per classe, valore e tipologia. Le questioni da porsi sono: quale pricing? Quali modalit\u00e0 di pagamento? Quale tipologia di prezzo? Retanier fee o anche componente variabile? Revenue Share?<\/span><\/li>\n
  6. Le risorse chiave: il sesto blocco si focalizza sulle risorse per ottenere il valore da offrire al cliente. Per risorse chiave si intendono quelle inerenti le aree finanziarie, umane, materiali e intellettuali.<\/span><\/li>\n
  7. Le attivit\u00e0 chiave: il settimo blocco \u00e8 rappresentato dall\u2019insieme di tutte quelle attivit\u00e0 vincolanti e necessarie per la creazione del valore offerto al cliente: ideare, progettare, sviluppare, produrre, pubblicizzare, diffondere, ecc.<\/span><\/li>\n
  8. I partners: l\u2019ottavo blocco racchiude tutti\u00a0 i provider e i fornitori con i quali si sono strette alleanze, partnership e sinergie per creare valore da destinare al cliente. L\u2019obiettivo \u00e8 quello di individuare tutte quelle relazioni\u00a0 strategicamente rilevanti per conseguire economie di scala, riduzione dei rischi, strategie di marketing, posizionamento e alleanze strategiche.<\/span><\/li>\n
  9. La struttura dei costi: il nono blocco \u00e8 rappresentato dalla struttura dei costi fissi e variabili sopportati dall\u2019azienda per acquisire le risorse, eseguire le attivit\u00e0 ed ingaggiare potenziali partner.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    Riepilogando, potremmo ricondurre i primi 4 blocchi all\u2019ambito della pianificazione strategica con particolare riferimento all\u2019arena competitiva, ai principali attori, ai canali distributivi e al concetto di valore (Value Proposition).<\/span><\/p>\n

    I successivi blocchi invece si focalizzano da un lato su tematiche di natura per lo pi\u00f9 di organizzazione aziendale e meccanismi operativi (partnership, scelta fornitori e gestione delle risorse), dall\u2019altro si muovono verso un ambito prettamente di natura economico finanziario (trend dei volumi e ricavi, analisi dei costi e della loro natura, monitoraggio della redditivit\u00e0, cash flow.<\/span><\/p>\n

    \"Il<\/p>\n

    Fig. 3.1: Il Business Model Canvas e le relazioni tra i nove blocchi<\/span><\/p>\n

    Il suddetto sistema\u00a0 ha come finalit\u00e0 la creazione di\u00a0 valore e la percezione del valore stesso. I nove blocchi sono alla base del funzionamento e della gestione dell\u2019azienda.<\/span><\/p>\n

    Il Business Model Canvas \u00e8 molto pratico per rimodulare il business plan e si adatta bene per disegnare i perimetri e le strategie di un\u2019azienda secondo la logica di\u00a0 un processo sequenziale finalizzato a prendere in esame tutti gli aspetti.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

    Gli indicatori di Performance e la Learning Organization<\/b><\/h2>\n

    Da quanto analizzato nei precedenti paragrafi si evince che il management attento ed evoluto \u00e8 consapevole che occorre tenere sotto controllo l\u2019andamento economico finanziario proiettato a livello di multidimensionalit\u00e0 aziendale e non limitatamente ai soli profit center; ci\u00f2 si traduce nell\u2019esigenza di individuare una serie di <\/span>key performance indicator<\/b> (kpi) da monitorare e da interpretare periodicamente per comprendere e individuare l\u2019evoluzioni futuribili, i cambiamenti organizzativi e strategici necessari da implementare. Ci riferiamo a indicatori di natura quantitativa (come quelli relativi alle dimensioni patrimoniali , finanziari e reddituali) ma anche a quelli qualitativi (ambito organizzativo, risorse umane, logistico, qualit\u00e0 dei processi, ecc). In questo contesto, il termine <\/span>performance<\/b> va inteso come la misura del livello di raggiungimento degli obiettivi, che sono stati pianificati da parte di un\u2019azienda. Secondo questa definizione la performance \u00e8 pertanto da intendersi come un ratio tra una prestazione temporale e un determinato target obiettivo. Un simile modus operandi \u00e8 tipico, come detto delle <\/span>Learning Organization<\/b>; secondo <\/span>Jack Welch<\/b>, <\/span>\u201cla capacit\u00e0 di un\u2019organizzazione di apprendere e tradurre rapidamente l\u2019apprendimento in azione, \u00e8 certamente il miglior vantaggio competitivo.\u201d<\/span><\/i> L\u2019azienda che apprende si muove verso un modello di organizzazione che orientato a migliorare quelle conoscenze e competenze, che promettono alle risorse umane una reattiva capacit\u00e0 di adattamento al cambiamento, al miglioramento, allo sviluppo e alla crescita. Il cambiamento organizzativo ricopre un ruolo fondamentale. Un siffatto modello aziendale \u00e8 evolvibile attraverso l\u2019implementazione di un processo di miglioramento continuo, articolabile su quelle che <\/span>Bob Paladino<\/b> chiama: <\/span>\u201cI 5 Principi Chiave di Corporate Performance Management\u201d,<\/b> che possono essere sintetizzati come indicato qui di seguito:<\/span><\/p>\n

    \"I<\/p>\n

    Fig. 4: I 5 principi chiave del CPM – <\/span>www.paladinoassociates.com<\/span><\/a><\/p>\n

      \n
    1. istituire e organizzare un ufficio dedicato al corporate performance management;<\/span><\/li>\n
    2. pianificare, aggiornare e comunicare la strategia ( strategic plan, strategy map, budgets)<\/span><\/li>\n
    3. gestire la strategia ali vello trasversale e su pi\u00f9 dimensioni (balance scorercard, meccanismi d’incentivazione individuali, meccanismi organizzativi)<\/span><\/li>\n
    4. monitorare e migliorare le performance (customer program, miglioramento dei processi con l’implementazione di etniche di six sigma e lean accounting)<\/span><\/li>\n
    5. gestire e stimolare un effetto leva della conoscenza aziendale (Best Practices, knowledge management).<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

      \"I<\/p>\n

      Fig 5: I Drivers del Performance Management<\/span><\/p>\n

      Performance Management: Risorse Umane e la funzione Amministrazione & Controllo<\/b><\/h2>\n

      L\u2019implementazione del percorso descritto, se adeguatamente canalizzato alimenta l\u2019attivit\u00e0 di performance management e\u00a0 la logica dell\u2019orientamento ai risultati, agendo con particolare attenzione in due ambiti aziendali:<\/span><\/p>\n

        \n
      1. Risorse umane<\/span><\/li>\n
      2. Area Amministrazione & Controllo.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

        Nel caso delle <\/span>risorse umane<\/b>, si ottiene un effetto motivazionale associato a\u00a0 meccanismi incentivanti sulla base del raggiungimento di obiettivi individuali e divisionali. Le performance in questo caso sono da valutare sulla base di fattori quali il tempo e la qualit\u00e0 delle attivit\u00e0 svolte dalle risorse coinvolte nel processo motivazionale.<\/span><\/p>\n

        \"Definizione<\/p>\n

        Fig. 6: Definizione di CPM\u00a0 Anand Subramaniam autore della presentazione \u201cEnterprise Performance Management\u201d<\/span><\/p>\n

        Nel caso dell\u2019area <\/span>Amministrazione & Controllo<\/b>, la gestione delle performance aziendali pu\u00f2 essere identificata come il canale di scivolo\u00a0 per collocare gli obiettivi da raggiungere, nelle diverse dimensioni economiche, finanziarie, patrimoniali, operative, qualitative, ecc, al fine di procedere con:\u00a0<\/span><\/p>\n

        –\u00a0 periodica analisi delle varianze<\/span><\/p>\n

        – individuazione delle cause ed effetto\u00a0 che hanno portato a simili risultati<\/span><\/p>\n

        – feedback\u00a0<\/span><\/p>\n

        – definizione e attuazione degli interventi correttivi e azioni di miglioramento.<\/span><\/p>\n

        L\u2019approfondimento analitico del trend degli indicatori di performance tenuti sotto controllo, consente al management di ricevere una risposta efficace dell\u2019andamento delle attivit\u00e0 pianificate favorendo una vision sia dal punto di vista prettamente economico finanziario, ma anche da quello prettamente operativo e strategico.\u00a0<\/span><\/p>\n

        Conclusions<\/b><\/h2>\n

        Un sistema azienda costruito sulla base degli elementi presi in esame nel presente articolo, \u00e8 in grado di evolvere il controllo di gestione a vero e proprio strumento di supporto decisionale, adeguatamente affiancato da un sistema di performance management, che\u00a0 fa riferimento a meccanismi e strumenti orientati a favorire:<\/span><\/p>\n